支付平台升级变招——业绩压力下的突破口

支付平台升级变招——业绩压力下的突破口

新冠疫情肆虐,宅经济的兴起几乎让所有人认识到移动支付、云上数字工作生活的重要性。但是,如腾讯财报显示,疫情导致的停摆严重打击了各中小企业业务,尤其是餐饮企业,也间接影响了移动支付交易额及相关收入。面对困境,龙头平台开始着力打造生态圈,谋求拉动移动支付业务增长,支付宝更于三月初将平台改版升级,整合”进击生活服务市场”对标美团。随着技术和消费者需求的不断变迁,移动支付平台的突破口在哪里?未来行业生态又会如何拓展进化?

GLG格理集团诚邀支付宝前任资深总监张坤先生,详细解读了移动支付市场的发展和未来。


一. 支付宝和微信支付竞争格局和发展趋势

张坤:2019年国内移动支付的市场总额大致在210-220万亿人民币总量之间,支付宝占比约为50%多一点,财富通(微信支付+QQ支付)的占比将近40%,支付宝+财富通仍然保持约93%的市场份额,在C端市场占绝对优势,呈现出这两家直接竞争的市场格局,而其他支付机构转而在产业端(B端)寻求新的增量市场。

回顾支付宝和微信支付在线下市场的竞争过程中,主要使用了这么几个主要的方式。第一,针对线下扫码支付产品,采用了大规模的用户和商户补贴,主要是支付红包补贴,初期是给用户和商户的双向红包,后续更多是向用户发放红包;第二,是对重点行业商户、重点产品进行低费率的补贴和资源倾斜,重点产品主要是指线下的当面付扫码产品;第三,是给包括城市服务商、ISV软件服务商在内的服务商们额外的奖励政策第四种方式就是快速地进行新行业拓展,对用户进行多场景的覆盖。到现在很多行业和场景,除了早期拓展的商业零售、酒店旅游的,还新拓展了医院医疗、高校校园、公共交通出行等新场景,以及ETCP停车、高速路交费等多个场景都已经被移动支付、扫码支付所覆盖。

通过这几种方式,支付宝和微信支付在C端支付市场形成了比较高的门槛和壁垒,通过这种大规模的资源投入和补贴方式,包括资金、人员、技术开发的投入,不但压制了其他的支付机构,其实还争取到大量原来非移动支付的份额。

在未来发展趋势方面,值得一提的是蚂蚁金服独特的商业模式。支付宝从支付出发,到现在已经构筑了一个“金融生态”,本质上就是“支付带来的叠加价值”,包括信用、理财、保险、信贷、营销等多种服务,在提供消费者便利的同时,引导商家更多地接入和使用。使其收入来源已经不在支付业务,而是金融服务相关业务。这一点也是与其他第三方支付机构比较大的不同之处。最近几年来,支付宝采取了种种积极的措施,摆脱对支付入口的依赖,并努力改变用户对支付宝仅仅是一个支付工具的心智认知,到现在取得了一定的效果,比如现在每天进入支付宝的用户,其实已经有一半不是为了支付而来的,以前是以支付为入口构筑金融生态,但是慢慢就发展到以服务为入口,改变用户的心智认知和使用习惯。这种改变将会是一个比较长的时间过程。

 

二. 数字化升级的支付宝:解析阿里本地生活商业生态及未来潜力

张坤:3月10日在支付宝合作伙伴大会上,蚂蚁金服新任CEO胡晓明(孙权)宣布,支付宝全面升级为数字生活开放平台, 未来3年将与5万服务商,通过开放平台战略、数字经营赋能,帮助线下4000万商家实现数字化升级。

纵观阿里及蚂蚁金服的战略,是通过网络协同和智能数据的双DNA螺旋驱动,实现智能商业。之前淘宝和天猫通过对线上商家的在线化改造和数据智能,取得了巨大的成功。对于线下的商家尤其是小微商家,需要首先做到将线下业务在线化和网络化,才有可能实现网络协同。在网络协同再加上智能数据才能高效率的创造出更大的价值。支付宝则是整个阿里体系对线下商家的触点,是赢得未来的关键。

蚂蚁金服的战略是全球化、内需、科技三大战略。2018年蚂蚁金服曾经提出过一个数字化的目标——未来5年希望服务20亿消费者,这可以被解读为蚂蚁金服全球化战略的量化指标。现在支付宝有约12亿用户,但中国总人口只有14亿多,因此为了实现这一目标一定要实现全球化,通过发展海外的支付宝钱包,实现服务20亿消费者的目标。截止到目前支付宝已经有了9个海外钱包,海外为支付宝产出用户贡献最大的是印度的PAYTM。

从内需的角度来讲,内需战略是由支付宝APP(中国大陆内)来主导实现的,也即国内支付宝的战略是内需拉动,实现的抓手就是打造开放平台,是聚焦生活服务的数字化开放平台,而未来打造出来的这个数字生活开放平台,不仅仅有本地生活,也包含有城市服务(包括水电煤、医疗、高校、出行以及政务服务),并且还包括了金融服务。所以,支付宝的数字生活开放平台战略最终是用户生活数字化的生态,在这里有各类别的商家,有专业服务商也有个人开发者。希望这个生态里有各种各样不同的角色,高效率的为商家服务,为用户服务,从而产生价值。

而为什么选择现在发布这一战略?我认为有着内外部多重的因素影响。

从支付端来看,首先线下各个行业,各个场景已经完成了初步的开拓和覆盖,基本上不论是各级城市还是下面的县和乡镇,只用智能手机就可以完成几乎所有的支付,从加油到住商务酒店、政府招待所到购物、吃饭,衣食住行各个场景都已经完成了覆盖。从服务端来看,各种服务品类、技术和产品,尤其是小程序、生活号以及现在正在大力发展直播的能力,技术端已经可以完整支持这些服务。所以我们看到,支付宝平台上现在民生、政务相关的服务实际上已经超过了1000多种,每天都有超过1亿人通过支付宝进行生活服务的支付,从支付端和服务端实现这一战略的时机已经成熟。

从外部因素来看,此次疫情也加速了战略落地的进程。在这一过程中,各种数字化服务的需求正在快速释放,无论是电子政务、城市服务、在线医疗、在线办公等非接触式的诉求非常强烈,国家层面也密集发声做出政策指引,无论对于用户使用习惯的改变还是对于商家进行数字化转型的需求都是一个难得的战略机遇期。

我认为对于这一战略接下来的打法主要下面几个方面,打法第一个是以场景而非以品类为中心。从用户需求角度出发,以场景为中心,不刻意突出单一品类,更不是突出单一商家,比如把用户出行的需求整合在一起(包括了公交地铁出行、骑单车、网约车等),这反映了消费洞察、消费体验以及消费者资产运营能力;另外就是数字化的深度。其实支付宝想要提供的是一种全套的数字化服务,围绕这个平台开发更多的技术、工具、解决方案。将支付宝的支付能力、为商家服务的资金能力、营销能力、安全能力、数据能力等等集中,助力商家的数字化转型。

 


关于作者

张坤先生,目前为行业独立咨询师此前,从2007年起任职支付宝超过十年,担任资深总监职位。张坤先生是支付宝的资深员工,参与了支付宝快捷支付和移动支付应用业务拓展,在支付宝多个产品(支付宝花呗、借呗、余额宝等)都有较深的参与,在支付宝商户事业部、会员事业部、金融事业部、数字娱乐事业部等部门担任职务。他负责过电子商务B2C、运营商、物流、彩票、生活缴费(水电燃有线)、智慧城市等行业业务,负责过会员线相关业务,负责过银行合作业务,在支付领域与应用拓展业务上有资深的经历。独立咨询领域:金融科技,第三方支付,跨境电商,跨境支付。


本文来源于GLG格理集团电话会议:支付平台升级变招——业绩压力下的突破口。如果您想阅读完整会议纪要,或者想和张坤先生或我们70多万专家中的任何一位交谈,请与我们联系。

 

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