新冠疫情下企业战略的转变和创新

新冠疫情下企业战略的转变和创新

屠德言(Daniel Tu) 说,当他2013 年出任中国保险巨头平安集团的首席创新官时,中国刚刚向移动和数字世界转型。他的任务是通过创新和技术推动增长,为集团及其子公司制定数字化转型战略,并帮助公司成为全球最大的金融服务集团之一。同时,他还负责创建平安创投基金,并监督投资、孵化项目和战略商业合作。

此后,他于 2000 年创立了家族办公室 Active Creation Capital 并担任董事总经理,他向 GLG 讲述了从高管及公司层面来说如何在这样一个不确定时期制定战略。下面是我们进行的广泛讨论的内容摘录。


 

在中国乃至整个亚太地区,商业格局发生了怎样的变化?

新冠疫情以及中美之间的地缘政治战争成了不容忽视的因素。我们正处于一个拐点,这将带来三种明确的局面。首先,在包括安全和军事在内的领域,可能会出现经济脱钩和技术分叉趋势。全球化运营的大型企业必须认识到这一点。第二,我们看到,在有关效率和弹性的争论中,不少企业快速做出决策,实现了供应链从离岸转向近岸的再平衡。最后,就是在线和数字消费的大规模采用。亚洲正在经历结构性变化,它因国家/地区、文化、消费习惯等因素而趋于碎片化。以“超级应用”(Super Apps)为代表的中国大型科技公司,在“进军”东南亚市场的过程中都面临着在中国市场中前所未有的挑战。

从人口结构而言,亚洲比美国和欧洲年轻得多,所以他们都是数字原住民,他们也将成为未来增长的驱动力。过去十年,每 2 美元的投资中,有 1 美元进入亚洲。这些都是可以利用的机会。根据麦肯锡 (McKinsey) 早前的预测,到 2021 年底,亚洲的私人财富将达到约 75 万亿美元。新冠疫情将导致此预测推迟一两年,但这一地区仍旧是举足轻重的,亚洲在未来将超越欧盟和北美。而在亚洲运营的金融科技公司应了解这些因素——初创公司是否有足够的资金来延长赛道?它们的产品是否适合当下的市场?公司能否掌控数据权?随着新冠疫情的爆发和经济下滑,初创企业、金融科技或保险科技企业是否能够更好地为边缘化及弱势群体提供产品和财务健康方面的服务?

由于新冠疫情,许多传统企业不得不加快向数字化转型。很多企业无法直接与客户互动,它们该如何与客户维持良好的关系,或在没有线下渠道的情况下进行数据分析?

这是一个大问题。它涉及到运营弹性、业务模式以及对行业的理解。虽然公司在线下数据方面可能会受到影响,但问题是,在这次疫情期间,公司能否建立起虚拟业务,与消费者以及供应链接触?公司能否根据其他公司和第三方的数据集,实时汇总和查看行业数据,从而更好地了解行业发展趋势?

公司的技术、产品或解决方案是否与大的潜在合作伙伴契合,使其能够拥有并构建一个整体的数据集?这些都是所有公司必须关注的,或者说应该关注的问题,因为在未来,虽然新常态对于不同行业、公司等具有不同含义,但有一点是共同的,那就是它们必须做好数字化准备。也就是,公司是否有基础设施来服务客户和前端,以及服务整个中后台,做到无缝衔接。

公司如何针对新冠疫情带来的不确定性进行规划?

我们现在的处境是,尽管我们满怀希望,但未来并不明朗。没有疫苗,谁也无法确定事情会明确好转的确切日期。回归过去的常态是一种谬论。为了生存,每个人都必须做好准备,保持警惕,并能够做出灵活调整。我经常问的一个关键问题不仅仅关乎资金问题,这个问题是,公司的商业模式能否至少赚回资本成本?如果不能,公司的单位经济效益下降,它将无法生存——特别是对于正在寻求资本的初创公司而言更是如此,因为投资者越来越精明,也越来越务实。他们看中的是那些真正走上盈利之路的公司,或者是采用以收入为基础的分摊融资模式的公司。其次,解决方案或者公司在疫情之前试图解决的问题是否仍然相关?如果不相关,公司能否做出灵活调整?企业正在构建的产品,能否满足在线社区不断增长的需求?

公司能否寻求合适的合作关系,特别是当它们面向市场或零售时,它们寻求的合作关系能否让它们获得更大的客户群和资产负债表?就像沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 所说的那样,作为投资人,他总是在寻找拥有不可逾越的护城河的公司。如果一家公司能够构建足够大的护城河,那么它的业务就足够安全。在数字世界中,规模和产量都没有意义。规模不再是市场新进入者的壁垒。正是这种规模,吸引新的市场进入者与之合作。即使是传统企业也在关注金融科技公司和初创公司,它们在观察这些公司能否提供一部分的解决方案,这样它们就不必在内部构建这些解决方案,因此也不必与时间赛跑。

如何定义新常态?

新常态是如此多变。但有一点可以肯定的是,就像丘吉尔所说的那样,不要浪费一场好危机。企业领导者必须更好地了解他们行业所处的困境。显然,目前旅游业和酒店业已经步入夕阳。但是,在线教育、在线交付和医疗保健却在蓬勃发展。企业管理层需要扪心自问,我的公司所处的行业是否正确?如果不正确,如何才能生存下去?其次,是否实施了数字化转型?是否已经完成?公司是否有能力建立起一个能够与消费者对话的虚拟业务,并与中后台——尤其在保险和金融服务行业——进行绑定,因为一切工作都必须要实时进行。

对于金融服务公司来说,最关键的是,它们是否有能力收紧承保条件?由于它们是在低息到负息的环境下运作,因此大家都在追求收益率。如果它们没有能力这样做,就无法生存下去。

最后,新常态意味着在数字时代,大众消费群体这一概念已不复存在。这意味着,如果公司想要发展,就必须通过自定义或个性化服务来实现。说起来很容易,但是如果它们没有数据集来提供这类服务,就会被边缘化。

您会如何建议高管为自己和他们的企业做好准备进行调整?如何进行灵活调整?

新冠疫情加速了许多现象和发展。其中最关键的是数字化转型,因为没有数字化转型,就无法构建必要的数据集,无法进行适当的分析。我们经常谈论人工智能和算法。如果不对算法进行持续的训练,算法就不可能变得更智能,企业也就无法为客户识别和提供解决方案和产品。简单地说,领导人必须有能力开展和经营业务。我认为所有的首席执行官都明白这一点。他们能否做到这一点,能否及时做到这一点,则是另外一回事。这也是为什么许多老牌的传统企业陷入困境的原因,像如今一些大型银行为了与虚拟银行竞争,不得不降低交易费用等等,但这些只是零碎的、暂时的解决办法。问题始终是,这些企业能否在服务客户的同时争夺资本成本,并为公司资产负债表提供更好的利润率?

如果说高管们在确定 2021 年战略时,需要考虑一个适合采取行动的关键因素,那这个因素是什么?

在数字时代,未来的终身价值是与客户互动的质量。高管们如何定义这个问题,将决定他们的特许经营权、业务以及他们试图打造的产品和解决方案的价值。知之非难,行之不易,但只要管理层和基层员工树立正确的心态,公司就会有更大的成功机会。


 

关于专家

屠德言先生(Daniel Tu)是家族办公室Active Creation Capital的创始人和董事总经理。在此之前,他曾在2013-2017年担任平安集团首席创新执行官。他在平安集团期间,担任制定集团数字转型战略的首席架构师之一,并负责通过创新和技术推动增长。此外,他还负责与全球顶级学术和研究机构的战略合作、赞助和合作,以及平安风险投资的创建。他也是平安人工智能和区块链项目的联合牵头人。在加入平安之前,屠德言是台湾最大的商业银行——中央银行的首席信息官。他还领导着该地区最大的信用卡和支付实体之一,并在任期内担任Visa的顾问。此外,他曾是Sina.com初始顾问团队成员之一,这也是中国第一个在美国和在纳斯达克上市的互联网企业。如今,他在亚洲、美国、欧洲和以色列的领先全球基金、财富500强公司和科技初创公司担任董事会成员和顾问。

 

本文改编自 2020 年 10 月 7 日 GLG 格理集团网上会议:在新时代下企业战略的转变和创新。如果您想获取本次电话会议的内容,或者想和 Daniel Tu 或我们 70 多万名专家中的任何一位交谈,请与我们联系

 

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