近日，中国连锁经营协会发布 “2019年中国连锁百强”数据，便利店依然发展强劲，销售增幅达16.5%。事实上，自2010年以来，我国便利店市场规模始终呈现双位数以上的增长态势。华泰证券研报显示，在经济、政策、资本的共同驱动下，国内便利店行业仍处于发展红利期。但是，供应链、资金运营、同质化等方面的诸多问题依旧是行业不容忽视的发展瓶颈。2018年，邻家便利店因资金链断裂， 168家门店一夜之间全部关停；2020年5月，全时便利店宣布关闭其在北京区域所有门店。几家连锁品牌接连因资金问题倒下，而该赛道上目前仅有美宜家、全家、见福等少数几个品牌能实现盈利，其他品牌如7-11在内地市场也难以实现稳定持续的盈利。随着国内零售业变革继续深入，高速发展的便利店行业将如何突破资金链短缺的困局？新零售能否为便利店注入新的发展动能？
GLG格理集团对话“超市老万”万明治，深刻解读便利店行业的格局与发展。以下为会议纪要节选。
- 在中国，便利店行业是否是个好生意？
万明治：在中国，便利店是有需求的，是市场必不可少的。
回顾便利店大国日本，在三四十年前刚起步时，面对的消费者主要是年轻阶层。教育好年轻阶层，让这一群体习惯用便利店，至今这批人还是习惯让便利店成为生活服务的解决方案。中国的消费群体，50后、60后、70后这三个阶层撑起了大卖场，80后撑起了电商，90后撑起了外卖平台。00后会撑起什么呢？至今没有标准答案，但是我们发现今天的00后和三十几年前日本便利店的客群是有一定相似度的。
80后经历过穷的时候，价廉物美是他们的选择方向；90后经历过中国最高速的成长，拥有充分的好奇心，非常容易接受新鲜业态；而00后是富裕的一代，是真正与欧洲、日本等发达国家接近的人群，他们对于产品品质、时间的要求更加随性。
如果说生鲜超市解决的是生存需求，那么便利店提供的则是生活方式，是小商圈生活解决方案的平台。前者聚焦的是50后、60后、70后和一小部分的80后——这部分人更注重价格，而后者是培养未来的习惯性的消费者，聚焦的是80后、90后，特别是00后——他们对价格没有那么敏感，更想满足自己及时性的心理需要。因此，便利店行业更需要培养90后、00后的消费习惯。在这个过程中，拥有的客群黏性程度越高，行业的持续性就会越强。每个行业都应该让自己的客群年轻化。
所以我们认为便利店是这个市场必不可少的，且在中国依然有很大的发展空间，未来可以从今天的10几万家发展到50-60万家。
- 便利店之争：外资巨头 vs 本土新贵
万明治：内外资便利店的最大区别在于加盟模式不同。内资便利店的加盟模式偏松散，加盟商在采购、营销等各方面都有很大的自主权。扩张起来较快，但把控起来就比较困难。而外资便利店的加盟模式则更为紧密，要求所有加盟商“一切行动听指挥”，特别强调加盟商是否与便利店公司一起有做长期生意的准备与决心。
从消费者层面而言，我们不赞成将这两种模式进行彻底区分。如果只是照搬日本的设备、经营管理，在中国市场一定会碰壁。从效率角度而言，日系便利店的紧密型连锁的效率优势高于松散型，这里的效率指的是质量和时间并行的效率。经营便利店需要的是与加盟商之间的双赢，而不是短期的收成。而中国不少便利店在这方面就有不足，出现了一些为了实现迅速开店的“翻牌”便利店，这也解释了近年来部分连锁便利店“昙花一现”的泡沫。
- 新零售下的便利店：我们是否看到了便利店的终极模式？
万明治：所有的零售都需要不断的变革，去迎合年轻人的口味。但与其一味追求技术，更应该看到市场需要什么样的技术，以市场为导向做技术的研发。所以没有所谓终极模式。
从技术层面来说，技术是重要的，但并不是目前便利店行业成功的决定性因素。以罗森为例，早在2017年就开始做扫码购，但由于消费者不习惯就未能推行。两年后，重新开启扫码购业务，技术跟上来了，消费者也更习惯了，效果比原来要好很多。技术领先太多可能不符合消费者需求，领先半步反而更有效率。同时，技术要与实践、成本相结合。
从经营层面说，直营的资本成本和经营效率比加盟要低的多。基本上日系便利店的发展历史就是一手打磨加盟体制，另一手做好总部的服务与品牌。中国未来的IP发展也许会让便利店的营业效率提升，但是无法从资本效率上解决。比如说物业、租金与人工成本是刚性上升的，技术却无法解决租金上涨的问题。因此全直营在经营成本上带来的压力也是巨大的。
所以，不要为新零售而新零售，要为零售而零售，为市场的需要让技术赋能零售，开发适应消费者的技术才是真正的好技术。
- 便利店如何实现可持续盈利？
万明治：便利店行业常常被称为是“一个弯腰捡钢镚的行业”，尤其是面对电商冲击的零售红海市场，绝大部分企业盈利有限。因此如何实现便利店行业的盈利就成为了大家关注的重点。它的盈利和规模一定是相关的，跟每个城市的占比也有很大关系。
要实现店铺的盈利，平衡好店铺的数量是关键。以全家为例，在上海，全家基本是盈利的。因为它占据了最好的位置，市场占有率也接近20%，所以拥有了知名度又拥有了半垄断型的占有率。但是全家在其他省市就少有盈利，因为它没有占据垄断型的地位。
所以要根据不同的城市规模运用好蓝契斯特法则（Lanchester’s Law），千万不要简单模仿、盲目发展。当你的店还没有达到26.1%的市场占比，竞争对手就有可能超过你的两倍以上，这个时候就不能停止发展。如果上海市场的最终容量是10000家，企业规模达到2500-2600家门店时你才安全。但是如果盲目地开发一个新城市，又可能会让你步入万劫不复的深渊。
同时，对于不同的城市和不同的时期，要有不同的策略。一方面是盈利，一方面是规模，两个都有不同的侧重点。相比大卖场而言，便利店一定要靠连锁规模取胜。再者，一定要深耕供应链，才有可能在不久的将来盈利。便利店是制造型零售在消费端的延伸，所以做便利店一定要深耕供应链，需要长期稳定投入。赚快钱或者盲目扩张绝对没有符合便利店发展的规律。
一句话总结，规模是充分条件，精细化管理、精致化商品（含服务类商品）和精准化营销是必要条件。
关于作者
万明治，业内人称“超市老万”，启领商学院创始人。万先生是一位在中国零售行业深耕20余年的高级职业经理人，先后历任零售知名国企、全球零售先驱外企、零售龙头民营企业高管，实现零售行业大满贯。自2015年至2017年，万先生在中百控股集团股份有限公司担任董事总经理，2013年至2015年万先生在苏宁集团创办超市公司并担任总经理。1998年至2013年期间万先生在家乐福中国股份有限公司先后历任采购经理、采购处长、店总经理、采购总监、江苏区总经理。万先生先后——担任腾讯集团智慧零售顾问、弘章资本投资顾问，闪电购战略顾问。
本文改编自GLG格理集团电话会议：新一轮淘汰赛开局–便利店行业路在何方。如果您想观看完整电话会议纪要，或者想和万明治先生或GLG专家库约100万专家中的任何一位交谈，请与我们联系。
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